№8 (364) август 2023 г.

Гор Нахапетян: Армения – страна мудрости и мудрецов

Просмотров: 4458

Интервью с Гором Нахапетяном – инвестором, предпринимателем и филантропом, почетным профессором бизнес-практики, почетным членом Ассоциации содействия и развития Школы управления «Сколково», сооснователем компании «Сенсмейкерс»

Елена Бурова (Е.Б.): – Гор Борисович, здравствуйте! Можно сказать, что Ваша мечта осуществилась? Я знаю, что Вы были партнером, совладельцем компании «Тройка», а после ее продажи ушли в филантропию, меценатство, в благотворительность. Как произошел этот переход и почему Вы его сделали? Из большого бизнеса – в социальный, некоммерческий, наверное. Не было мыслей продолжить бизнес или уже хотелось что-то новое?

– Во-первых, я его продолжил. Всю жизнь быть банкиром, инвестиционным банкиром, никто не собирался. А благотворительность – не то, что я вдруг закончил свою бизнес-деятельность и начал заниматься благотворительностью. Нет, она всегда была. И «Тройка диалог» была у нас. Неформально существовал благотворительный комитет. Мы делали много интересных проектов. Но когда мы продали компанию, вот эта благотворительность так и осталась в воздухе. Из нее мы с друзьями сделали такой фонд «Друзья». То есть мы, по сути, продолжили идею, которая была внутри компании «Тройка диалог». И фонд «Друзья» занимается повышением профессиональной деятельности в фондах и вообще всей индустрии. То есть профессионализация всей индустрии благотворительности является нашей миссией. Поэтому у нас есть Школа филантропии, у нас есть и такой сайт ProCharity где интеллектуальные волонтеры сталкиваются с задачами, которые ставят перед ними фонды.

Е.Б. – А какая у Вас мотивация этим заниматься? Цель, внутренние побуждения? Зачем Вы это делаете?

– Ну, спасибо маме, папе, наверное. Потому что в Армении мы жили на первом этаже 16-этажного дома. Когда отключали электричество или отключали воду, то у нас в доме были все соседи, которые из-за воды приходили отсидеться, пока лифт не включили. Поэтому, наверное, семья в первую очередь мое программное обеспечение и установки сделала. Второе, наверное, – это когда у меня был шок, когда было землетрясение в Армении. А мы первые волонтерами (я тогда в университете учился на первом курсе) в первый автобус прыгнули, поехали в Спитак разгребать завалы. Мы просто поехали, не понимая, куда мы едем. Увидели груды металла, бетона. На первую попавшуюся груду встали, начали это разгребать. Оказалось, это был детский садик. Но двоих мы вытащили живых. Это нас спасло. Потому что все остальное не буду рассказывать в эфире. Потом приехали профессиональные спасатели, и мы поехали волонтерить в аэропорт. И вот тогда я увидел мир. Большое количество самолетов со всего мира привозило туда гуманитарную помощь. То есть мир не отвернулся, мир начал помогать маленькой стране, которую могли бы и не заметить – при этом это все еще внутри Советского Союза. Границы открыли. Гуманитарная помощь, спасатели. Когда увидел это, я понял, что надо быть неравнодушным в этом мире. Правда, сейчас все больше равнодушия наблюдаем.

Е.Б. – Как Вы считаете, мир объединяется, только когда случаются какие-то трагические события или есть другие пути?

– Это является триггером. Спасибо за этот вопрос. Поэтому и фонд «Друзья», и другие наши проекты, в том числе в Армении, занимаются не тушением пожаров, а отстраиванием длинных стратегий, которые, может быть, сегодня не видны как эффект. Но по прошествии, допустим, 10–20 лет ты начинаешь видеть результат. Простой пример. Два дня назад мы выпустили новый курс Школы филантропии, менеджерский. У нас есть курсы для топ-менеджеров и для менеджеров. Но уже 160 с небольшим выпускников у нас есть.

Артур Согомонян (А.С.): – Это где, в «Сколково»?

– Нет, это Школа филантропии. Это проект фонда «Друзья». У нас есть своя образовательная лицензия. И это 9-месячные курсы «Как управлять». Ничем не отличается от бизнеса. Там есть своя специфика.

А.С. – В бизнесе критерии более понятные.

– В бизнесе есть дивиденды, а в некоммерческих организациях их нет. А все остальное – «Как управлять людьми», «Как управлять проектами», «Как управлять финансами» – все то же самое.

Е.Б. – Кстати, как управлять людьми, если это большое количество людей, они же очень разные по какому-то своему психоэмоциональному статусу? Кто-то понимает жесткие директивы, кто-то, наоборот, ищет свободу творчества.

– Каждому свое.

Е.Б. – А если их 10 тысяч человек?

– Ну, тогда надо пройти у нас курсы по модели процесса коммуникации. Увидите, что есть всего 6 типов личности и всего 4 стиля управления. Вы можете управлять автократично, демократично, свободно и дружественно. То есть создавать дружескую атмосферу, давать людям возможность творить, делать, что они хотят, или автократично раздавать указания, или делать большие обсуждения, слушать людей, их мнения, слушать информацию.

А.С. – В каких случаях какие принципы применять? В зависимости от бизнеса или от времени?

– Каждый тип личности предпочитает тот или иной стиль управления. Поэтому нужно учиться жонглировать этими стилями и, самое главное, еще понимать, что в разные периоды развития проекта нужно включать тот или иной стиль. Есть такая модель Такмана, можно прочитать. Форминг, шторминг, норминг и перформинг. То есть когда ты формируешь проект – тогда автократичный стиль. Потом включаешь демократичный, где шторминг, там все обсуждают. Потом нормализация здесь дружеская, про корпоративную культуру.

А.С. – Звучит как считалочка. Где этому нужно учиться?

– Мы создали компанию Sensemakers. Мы занимаемся смыслами, мудростью. И у нас есть тренеры, которые учат и коммуникациям, и как работать с эмоциями. Много других моделей, которые мы используем.

А.С. – А кто такие Sensemakers?

– Знаете, очень часто встречается такая профессия. «Ты кто?» – «Я коуч». «А ты кто?» – «Я не знаю. Я менторством занимаюсь. Я профессиональный ментор». Мы на себя это примеряли. Я не коуч. Я не ментор. Хотя и то, и то мы делаем. А что мы делаем на самом деле? На самом деле к нам, когда приходят люди, в основном они приходят с потерянными определенными смыслами, ориентирами.

Е.Б. – В жизни вообще или в бизнесе?

– В жизни, в бизнесе. Важно понимать, зачем они это делают. Куда им идти дальше. Мы отвечаем на три вопроса. Мы отвечаем на вопрос: вы кто? Второй вопрос: куда вы идете? И третий вопрос: с кем идете?

Е.Б. – Это на самом деле очень глобальные вопросы. А как Вы помогаете на них ответить?

– Приходите. Это уже за деньги.

А.С. – Зачем идете?

– Да, зачем – это основной вопрос. Можно посмотреть, чтобы я эту лекцию не рассказывал. Можно посмотреть такого Саймона Синека с его тремя кругами. Зачем, как и что. На самом деле, наверное, это идет еще из Библии. На стройку приходит человек, видит, что там копошатся трое. Спрашивает: «А что вы делаете?» – «Я камни таскаю отсюда, дотуда». «А вы что делаете?» – «Я деньги зарабатываю, чтобы семью кормить». Третий вопрос: «Вы что делаете?» – «Я храм строю». То есть у одного из них было – зачем. А зачем – всегда определяет, как и что.

А.С. – То есть такая сверхцель. Ценности.

– Ценности – это немножко другое. Зачем – это то, что определяет ваше видение, определяет вашу миссию.

А.С. – Ценности – это не то, что тебя мотивирует на поступки, отвечает на вопрос, зачем?

– Не совсем. Ценности – это моя система координат. Допустим, есть ценность, которая за мной ходит уже давно. Это остроумие. Для меня это ценно. Ну не хочу я работать с людьми, которые не остроумят. Я соответственно отстраиваю компанию так, что она не берет на работу людей, у которых нет чувства юмора.

Е.Б. – А как? На собеседовании нужно рассказать анекдот?

– Или смешная история, или ты уже в процессе разговора понимаешь, что он нормально реагирует, когда ты шутишь. Не обижается. Остро-

умие, как сказал Эйнштейн, это дерзость, получившая образование.

Е.Б. – Ну, Вы играли в КВН, Вы образованный остряк, скажем так.

– Играл. Даже дважды чемпионом был. Мы уже говорим о 92–94-м годах.

Е.Б. – То есть в принципе Вас можно попросить рассказать анекдот? Расскажите нам анекдот.

– Легко. Знаете, анекдот хорошо рассказывается, когда ты попадаешь в процессе беседы, разговора. Самое страшное, что у меня было: ты кавээнщик, ну давай, расскажи анекдот. За это от нас иногда, так сказать, и в лоб мог человек получить. Потому что избавиться вот от этого: ты кавээнщик, пошути – было сложно.

А.С. – Вы выбрали остроумие. Что Вас побудило? Интересно, Вы считаете, что у этих людей больше шансов чего-то добиться?

– Не только это, но и атмосфера внутри компании, культура, которую ты строишь. Если там есть остроумие, люди нормально реагируют на шутку. Они не обижаются на нее. Ты можешь начать совещание с прекрасной, смешной, веселой истории. Ты сразу поднимаешь атмосферу. Когда люди в окей-окей находятся, они более продуктивны. Мы этому учим. Вот один из наших продуктов, который учит людей чаще находиться в окей-окей.

Е.Б. – Гор, Вы сказали такую интересную фразу, вернее, такое слово, как «мудрость», что Вы ее активно ищете в рамках своей деятельности в компании.

– «Сенсмейкерс» – это такое небизнесовое, мне кажется, определение. Что такое мудрость для организации? И вообще, что такое мудрость в Вашем понимании?

– Это длинный разговор будет. Могу сказать, что, когда мы говорим об образовании, то образование – это про прошлое, а мудрость – она про будущее. Поэтому в том числе мы вместе делаем проект в Армении, у нас есть видение страны, какой она в будущем должна быть. И вообще, зачем страна на теле мира? Один из пунктов – это то, что мы хотим видеть нашу страну как страну мудрости и мудрецов. Поэтому мы со всего мира привозим туда мудрецов на постоянное место жительства. Мотивируем их.

А.С. – Можно чуть больше рассказать? Интересно, что такое мудрость? Хочется с определения начать. Возможна ли мудрость без образования? Откуда она берется? Это дар или переработанный в правильном ключе жизненный опыт? Какую-то основу Ваших представлений хочется понять.

– Это очень сложное представление. Рассмотрим от обратного. Мудрость у всех есть. Чувство юмора – точно. Если его нет, то это уже не мудрец. Второе. У них нет эго. Их мотивируют абсолютно другие вещи. Они отдающие. Они больше хотят отдавать, нежели забирать. Мудрец от философа отличен. Философ стоит на вершине.

Е.Б. – Выше мудреца?

– Но у мудреца есть опыт. У философа редко можно его увидеть. Неважно, какой опыт. Если у него есть этот опыт, то он уже становится мудрецом. Это люди, которые умеют слушать. Чаще всего находятся в окей-состоянии.

Е.Б – А окей – это что?

– Окей идет из транзактного анализа. Когда у меня есть ценность и у вас есть ценность, тогда возможна коммуникация. Я окей, ты окей. Это такой термин, который часто мы используем. Если я не окей – я в стрессе. Если человек не окей – значит, с ним вряд ли получится скоммуницироваться. То есть коммуникация – это когда возникает вот эта связка, где уже дальше вы можете перетаскивать информацию, мнение.

А.С. – Должно быть открыто.

– Очень часто мы не в те двери входим, когда разговариваем с человеком. Вы можете увидеть у него на лице: «Я не понял Вас» – это уже не окей. «Что Вы сказали?» – сразу не окей. А вот мудрецы, они умеют со многими общаться в этом окей. С ними рядом всегда хорошо. И главное, ты наполняешься. И это не колонка Алиса. Очень часто можно увидеть – я много летал: Ереван, Вена… – трое армян сидят прямо передо мной. Говорят, говорят, говорят. А я в наушниках. Неожиданно толкают. Я начал прислушиваться. Я не мог понять, о чем они говорят: здесь поели, там поели. То есть я даже не могу перевести, потому что я не синхронный переводчик. Я хочу смысл уловить и передать. А смысла нет. И тогда я понял, как мой друг с колонкой приходит домой. У него две колонки Алисы друг с другом разговаривают. На разных этажах они стояли. И он испугался. И вот «три колонки Алисы» передо мной сидели и разговаривали. Что я оттуда вынес? Ничего. Если ты сидишь рядом с мудрецом, ты всегда что-то вынесешь – новые смыслы. Ты можешь увидеть новое свое «зачем». Мы говорим, что Армения – это страна мудрости и мудрецов. Если вы будете идти по миру и вдруг потеряли смыслы – человек может обанкротиться, может развестись, может с ним что угодно произойти – можно поехать, конечно, в Индию.

Е.Б. – Или в Армению и выйти на улицу.

– Да, или приехать в Армению, посидеть в кафе с каким-нибудь мудрецом, провести свою лекцию, пообщаться с другими людьми. Потому что в Армении всегда есть много смыслов, скрытых в том числе. И скрытых по толщине истории. И очень много чувств.

Е.Б. – При этом это звучит как такая романтичная восточная сказка, что ты приезжаешь, выходишь – и тебе открывается мудрость. Нужно знать армянский язык? Или Вы собираете мудрецов разных национальностей?

– Разных, со всего мира. Двое из России. Один из Франции. Один из Стамбула. Причем армянин – мудрец из Стамбула. При этом он еще и буддийский монах.

Е.Б. – Такой смешанный коктейль!

– Учеников Эллингера. В принципе он занимается своей методологией. Он обучает уже 20 учеников, которые могут помочь вам с паническими атаками, другими психологическими проблемами. Плюс он изучает национальные травмы, которых и у нас, и у других народов много.

Е.Б. – А сколько мудрецов, как Вы считаете, нужно для Армении, чтобы она стала страной мудрости?

– Это, наверное, единственный коктейль, который у нас есть. Мы поставили перед собой цель 301.

Е.Б. – А почему такая цифра – 301?

– Она просто пришла в голову, когда проект формировался, но потом каждый из нас увидел свои смыслы. Один из смыслов – это по легенде, когда Айк, прародитель армян, победил Бэла. Добро победило зло. Он взял с собой 300 семей, уехал на север и основал землю Араратскую. Но кто-то говорит 301 – это год принятия христианства в Армении. Это год дефуркации. Когда мы были одни, а что-то произошло, мы стали другими. Наверное, мы тоже ищем эту точку, когда мы будем другими. А кто мы на следующее тысячелетие? Кто мы как народ? Кто мы как страна? Как армянский мир? Нас же много по всему миру. А кто-то видит триединство, цифровое государство?

А.С. – Много таких пересечений. А как можно вступить в фонд или в клуб?

– Туда приходят люди по рекомендации членов клуба. В основном. Мы о нем рассказываем везде. Иногда приходят люди и просят: расскажи поподробнее. И есть два сценария. Вот мы встретились, 10 минут – и всё. А есть, когда ты рассказываешь, как интересно, шикарная идея! И дальше человек пропадает. При этом он потом снова приходит на какие-то мероприятия. Снова ты ему рассказываешь. И он снова – раз! – и пропадает.

Е.Б. – Чтобы воспринимать мудрость, нужно расти. Меня все интересует сбор мудрецов. Сколько у Вас их сейчас? Нужно 301. Сколько есть? Четыре мудреца?

– Пятого скоро интегрируем.

Е.Б. – А как Вы их находите? Кто с ними собеседует? Я веду все к бизнесовым критериям. Как Вы понимаете, что он мудрец? Вы единолично решаете, мудрец или не мудрец? Консенсус?

– Единолично я решил только один раз. Мы с первым мудрецом, которого зовут Петр Немой, приехали в Армению. И тогда этот проект обрел какие-то смыслы. Вокруг проекта очень много людей, которые рекомендуют посмотреть. Мы привозим мудреца на один месяц. Не хочу назвать это испытательным сроком.

Е.Б. – Тестировочный период – тоже как-то цинично звучит.

– И там мы смотрим на две вещи. Первое: он должен полюбить Армению. Вот это мы должны увидеть. Что всё – человек влюбился. И второй пункт – он должен найти своего человека-проводника, местного держателя ключей, который будет с ним двигаться внутри страны, создать некий тандем. Если эти два фактора происходят, значит, мы смотрим на него еще внимательнее. Обсуждаем уже условия. Смотрим, мудрец он или не мудрец. Расскажу одну историю. Одного мы привезли, мудреца. Он с нами месяц пробыл. Потом так получилось, что он принес нам все чеки. За всё. Он чай, кофе выпил и так далее. Не в деньгах здесь дело, а в отношениях. Когда привозишь – понятно, что в Армении все гостеприимно, тебя угощают с утра до вечера. Но чек за кофе? Обращаем внимание на всё. Важно, что, находясь рядом с ним, ты получаешь новый смысл, новую идею. И главное, он генерирует. У него есть достаточно энергии, чтобы генерировать проекты и начать это доводить до конца. Вот такая история. У нас у первого мудреца 12–13 встреч в день было.

А.С. – Были случаи, когда приезжали мудрецы, но не приживались?

– Нет. Были случаи, когда они приезжали на этот месяц и мы решали их не приглашать дальше. Недавно мы собеседовали с одним, но решили не рисковать в связи с возрастом. Это большой риск и для нас.

А.С. – Каждый мудрец ведет свое направление. Вы говорите, 12 встреч в день. Кто-то отвечает за наследие?

– Кто-то занимается развитием территории. Кто-то занимается музыкой. Кто-то работает с аутистами. Кто-то графический дизайнер, открывает школу графики в Армении.

Е.Б. – А есть какой-то возрастной ценз для мудрецов: пока 70 не исполнится – не мудрец? Или от возраста не зависит?

– Зависит от энергии. Если энергия есть.

Е.Б. – В 20 лет можно быть мудрецом?

– Вряд ли. Мы экспертным путем смотрели – после 50.

Е.Б. – Накопление мудрости прямо пропорционально жизненному опыту. А с какими запросами люди приходят? Как бы я себя повела, если сейчас будет встреча с мудрецом, с каким-то глобальным смыслом? Куда идти? Как жить? Что делать? Вот так приходят? Или просто с проектами?

– Приходят со своими проектами. У нас в основном мы видим много событий на мышлении. У нас есть курсы по мышлению: как делать мышление более рациональным, научным, философским, поменять представление о том, как ты мыслишь. И когда такие люди попадают к мудрецу со своим обыденным мышлением, вдруг они каким-то образом – в коммуникационной науке. Пару слов тебе скажет – и вдруг ты по-другому начинаешь смотреть на собственный проект. Или ты понимаешь, что этот проект – не проект. Или видит несколько идей, этот проект становится уже смысловым и отвечает на вопрос, зачем. Мудрецы помогают, кстати, вырулить на ответ на вопрос, зачем вы это делаете. С какой несправедливостью вы боретесь? Из всех несправедливостей, почему вы выбрали именно эту и с ней боретесь с помощью вашего проекта? И открываете там ресторан. Почему-то.

Е.Б. – Спасибо. Тема мудрости неисчерпаема, думаю, как и сама мудрость. Гор, Вы даже рассказали забавную историю про то, как «три колонки Алисы» общались. А если возвращаться к современным технологиям, то, как Вы считаете, диджитализация, которая сейчас везде, она про развитие или она про деградацию каких-то личностных характеристик, общения между людьми? То есть чего в этом больше?

– Ну, вы знаете, у меня трое детей… Я свое детство проводил где? Я во дворе проводил. Все время там. Убегал, мы жили на первом этаже, я там делал домашнее задание, из окна выпрыгивал, играл в футбол или чем-то другим занимался. Да, сейчас дети в компьютерных играх, телефонах и так далее. Но один раз я все-таки посидел рядом с ребенком в дискордах и понял, что их двор – он там. То есть там они не только играют, но и общаются.

А.С. – Но в этом, как Вы думаете, все-таки есть риск развития?

– Я риска как такового не вижу. Это просто другое. Риска в наших дворах было больше.

А.С. – Физического риска? Я имею в виду, что живое общение все-таки развивает несколько иначе.

– Да. Там риск один. Риск в том, что люди становятся одинаковыми. Как мы говорим, четыре разрыва современности, которые есть. Разрыв себя с самим собой. Разрыв меня и второго. Мы не умеем друг с другом уживаться, количество распадающихся браков больше 70 процентов. То есть институт семьи как один из примеров. Я не знаю, сколько там партнерства, но у меня есть статистика про партнерство в бизнесе в том числе. Сколько распадается, почему распадается. Третье – это связь с социумом. А я кто и в каком я социуме? Поэтому можно увидеть развитие большого количества клубов, бизнес-клубов. Здесь Арк Планеты, здесь Клуб 500, здесь один из наших 301. Оратор-клуб создал, очень интересно. Я принадлежу к этому. И четвертый разрыв – я и природа. Так что с тем, как в Японии детей учат созерцать природу и наслаждаться этим, у нас – не очень. У нас в образовании не учат партнерству. В Амстердаме говорят: вот тебе домашнее задание, а теперь выбери, с кем ты его будешь делать. Можно с детства учиться.

А.С. – Если ответить на вопрос Лены, это про развитие или про отсутствие развития?

– Это про развитие, но другое развитие. Это экономит нам много времени, но есть риск, что мы перестаем мыслить, риск, что мы перестаем чувствовать, риск, что мы перестаем партнериться. Для меня самый большой риск, который есть, это если мы перестаем партнериться. Лидерство, лидерство, лидерство, даже в этих компьютерных играх идет конкуренция.

Е.Б. – Вы затронули очень интересную тему партнерства и конкуренции. Что более продуктивно, учитывая, что Вы так глобально мыслите? Давайте рассмотрим пласты в личных отношениях, в бизнесе и в жизни государства, мира в целом. Какая стратегия выигрышная? Часто учат конкурировать. Будь лучше, чем другой, победи другого. Вырви победу, если говорить о спорте.

– Тебе пятерка за домашнее задание, тебе тройка – вот и пошла конкуренция. В Триляндии особо оценок не ставят. Каждый ребенок уникален, просто у нас система образования такая, что тебе ставят оценку. Соответственно конкурируешь. Как я уже ранее говорил, дети разные и мы все разные. И управлять этими людьми, как в бизнесе, так и в классе, надо по-разному. Если ребенок мой по типу личности бунтарь, то школа не для него. Если у моего ребенка тип личности – деятель (я сейчас ушел в типологию, такой промоутер), то школа не для него. Он может сидеть спокойно за партой 4–6 уроков и еще делать домашнее задание.

Е.Б. – Он бежит в окно играть в футбол.

– Он бежит в окно и играет в футбол. Поэтому для логиков школа и создана, они хорошо учатся. Но почему-то мы потом удивляемся, что троечник стал крутым бизнесменом. А это потому, что там многие учителя напоминают колонку Алиса. Можно ее включить, или, как сейчас современные дети, включить ютуб и учиться по ютубу, или в Академии Хана, или в других онлайн-образовательных институциях. А учитель – это уже ближе к мудрецу, когда он может ребенку дать это направление. Он может одним советом запрограммировать его на успех в жизни, дать ему смысл. И каждый из нас, наверное, вспомнит хоть одного учителя, который действительно повлиял на нашу жизнь. Остальное – это колонка Алиса. Поэтому дигитализация, с одной стороны, – это хорошо, потому что она дает доступ к гигантскому количеству чатов, путей. Благодаря этому мой сын написал домашнее задание и его не выгнали из школы, потому что весь класс написал домашнее задание, используя этот текст, и там все было одинаково. Что с этим делать и какую опасность это представляет?.. Понятно, что без мудрецов, которые должны понять, как с этим жить дальше, мы не обойдемся.

Е.Б. – Но все-таки объединение, партнерство или конкуренция? Что дает большую выигрышную стратегию?

– Это лидерство – лидерство, где ты первый, ты должен конкурировать, чтобы все шли за тобой и так далее – приводит просто к нарциссизму.

А.С. – А вообще партнерство в современном мире возможно? Или что-то поменять нужно? У Вас есть книга, где достаточно интересно рассказывается о том, что все великие дела были совершены не просто лидерами, а рядом всегда находился кто-то.

– Я могу утверждать, что в принципе человек не может один в каком-то вакууме что-то сотворить. Но лидеры не всегда видят вторых, вместе с которыми они что-то создают. И в принципе если мы говорим о парах, то есть вот эта двойка, этот тандем, это качество партнерства. Компания Sensemakers – тоже партнерство, нас там трое. Но у нас тандемные связи друг с другом. Я с Викторией в тандеме, Виктория с Оксаной в тандеме, я с Оксаной в тандеме. То есть мы с Оксаной создаем и с другими друзьями фонд «Друзья» с Викторией. Мы написали книгу «Тандемократия».

А.С. – Кстати, количество имеет значение, что вроде самоустойчивых как раз три человека.

– Знаете, есть статистика по компаниям, которые так называемые единороги. Да, миллиард зарплаты. Так вот, по их капитализации два учредителя – это самое большее. Три – чуть меньше. То есть чем больше учредителей, тем сложнее управлять этими связями.

А.С. – Но два – это все-таки тупиковая ситуация.

– Если это тандем, нет. Тандем – это про партнерство. Это про качество партнерства. Если мы с Вами в тандеме, мы что-то создадим, мы родим этот проект, и он будет уникальным. Если Вы меня поменяете на кого-то другого, это будет другой проект. Я часто привожу пример. Рязанова все знают. Мы обожаем его фильмы. Но он это все делал в тандеме с Брагинским. Как только тандем распался, тут и начали делать плохое кино. То есть в любом бизнесе, в творчестве и так далее всегда есть двое. Даже у космонавтов, а они тройками летают, там всегда есть тандем. Нужно найти свою частичку пазла. Именно тогда вы станете целым.

Е.Б. – А вот в Вашем личном опыте было такое, что в каком-то тандеме Вы занимали лидерскую позицию, ведущую, а в каком-то тандеме – ведомую. Это возможно в рамках одной личности?

– Для внешнего мира возможно. Посмотрите, в тандеме мы едины. Там нет первого и второго внутри наших отношений. Для внешнего мира Вы – президент, я – Ваш советник. Ради Бога. И там я по-разному часто занимал позиции. Я хороший второй.

А.С. – Яркий пример тандема, наверное, семья, муж с женой.

– Не всегда. Семьи бывают тоже разные. Бывают семьи тандемные, а бывают, которые построили дачу и развелись. Проект вот здесь сделан. Имею в виду те семьи, которые не входят в те 70% по статистике, которые разводятся, а которые проживают всю жизнь. Те, которые проживают, там тоже надо смотреть, потому что они могут жить вместе ради детей, потому что по расчету был создан брак…

А.С. – Но в бизнесе это все-таки, мне кажется, скорее редко.

– Брак – это когда ты влюбляешься каждый день. Заново.

Е.Б. – Это же еще сильно зависит от свойств влюбляющегося. Не только объекта. Это же сам человек – носитель такой способности, чтобы каждый день вдохновляться, влюбляться в человека, в бизнес.

– Любой человек способен на это. Если Вы найдете свой тандем. И самое главное – тандем всегда есть третий танк. Это Ваш проект. С какой мечтой Вы вместе соединились? Если нет этого, то этот тандем – не тандем, это уже дружба. Сколько у Вас друзей?

А.С. – Много.

– Я их за это ценю. Вы знаете, я часто говорю эту фразу: «Я дружу, пока мне интересно с человеком. Как только перестает с человеком быть интересно, он становится родственником». Сколько у тебя друзей? И сколько родственников? Поэтому представь, что вот это дружба, когда тебе с ним интересно, а еще возникает проект. Вот тогда это уже тандем. Говорят, что с друзьями нельзя делать бизнес. А почему нельзя? Можно. И бизнес, основанный на дружбе, или дружба, основанная на бизнесе.

Е.Б. – Одно другого не портит?

А.С. – Там много внутренних противоречий. Нет?

– Мне кажется, да. Там много внутренних противоречий. Вот этому мы учимся. Приходите на программу «Тандемократия», где мы говорим, что у топ-менеджеров есть еще такая мета-компетенция, которой мало где учат. Это как создавать партнерство. Я сказал, много противоречий. А можно эти противоречия все положить на стол, проговорить, расписать и сказать: а теперь мы партнеры по этим правилам. И менять их периодически.

А.С. – А какие еще программы Вы в «Сколково» читаете? Я, например, знаю интересные курсы про совесть. Они вроде программы о бизнесе, но не только о бизнесе. Мне кажется, что это очень интересно.

– Я так скажу, что лекции на тему, что такое совесть – это тоже часть программы «Демократия», потому что у нас партнерские отношения, как вы что-то делите. По совести или по-христиански. Эти темы мы затрагиваем. Сейчас готовим новую программу. Мы думаем о том, чтобы сделать большой курс. Пока в кавычках это называется «Предприниматель плюс». Будем много говорить про этику. С этическими проблемами многие бизнесмены сейчас сталкиваются. Эти вопросы встают на повестке дня. Это тоже в том числе работа с мышлением, работа с пониманием того, что такое твой партнер. Как этически сойтись или разойтись. Много этических вопросов, которые возникают. И там больше гуманитарно, чем финансово-гуманно.

А.С. – Нарушение этики приводит к серьезному разрушению.

– Про дигитализацию, о чем был вопрос. Очень много кейсов. Они разбираются. В Стэнфорде есть один знаменитый кейс. Это кейс «Вагонетки».

Е.Б. – Расскажите.

– Кейс «Вагонетки». Перед какими задачами и почему нам нужны мудрецы, потому что мы будем с этим сталкиваться. Этот вопрос обсуждается. Потому что если сейчас машины без водителя будут ездить, много вопросов возникает.

Е.Б. – Задавит она пешехода или разобьются пассажиры?

– «Вагонетки» – он достаточно старый. Представьте, вы стоите на рельсах на стрелке. Вагонетка, которая с безумной скоростью едет, повернет или направо, или налево. И вы принимаете решение – направо или налево. На одних рельсах привязано пять человек. На других рельсах один. Куда вы повернете?

А.С. – Видимо, есть подвох. Хочется спросить: кто эти пять и кто один?

– Люди.

Е.Б. – Я думаю, что туда, где один.

– А теперь представьте, что это ваш ближайший человек.

Е.Б. – Я поняла.

– Теперь вы стоите на мосту. И там стоит толстый человек. Очень вам неприятный. Столкнете ли вы его, если он перекроет дорогу вагонетке? И понимаете, есть большое количество вопросов, которые надо обсуждать, надо понимать. Поэтому это не только с машиной связано. Со многими другими этическими вопросами. Это этично – давать экзамен и использовать это или не этично.

А.С. – Но понятие «этика» размазано немножко. Нет таких критериев четких.

– Именно поэтому нужен разговор. Именно поэтому все надо класть на стол. Именно поэтому надо работать с мышлением. Именно поэтому мы создаем эти программы. Допустим, нашим слушателям, когда они приходят на «Тандемократию», я говорю: простое партнерство – это брак. Вы подписали брачное соглашение? 99% людей не подписывали. У вас есть брачное соглашение?

А.С. – Нет, у меня тоже нет.

– А это самый романтичный документ в мире. И у нас выступает прекрасная Катя Цегай, которая рассказывает об этом. Но одно из таких заблуждений, что если вот это партнерство семейное...

А.С. …ну это вроде как элемент недоверия какой-то. Если договор подписываешь – зачем?

Е.Б. А у Вас, кстати, есть брачный договор?

– Есть такая штука: если вы разводитесь, то как делите имущество?

А.С. – Благородно.

– А что это значит? Если у вас нет соглашения, как, по-вашему, сколько вам принадлежит, а сколько вашей супруге из совместно нажитого имущества?

А.С. – Есть закон – 50 на 50.

– Вот это самое большое заблуждение. Потому что по закону вам принадлежит сто процентов и вашей супруге принадлежит сто процентов.

Е.Б. – Что делится как 50 на 50.

– А как? Машину пополам? И тут мы начинаем уже говорить, зачем нужен брачный договор. Потому что, во-первых, при разводе есть сценарий: один из супругов делит имущество, а второй выбирает, какую половину взять. Есть механизм.

Е.Б. – Это как, знаешь, ты режешь пирог, но выбирать будет твой брат или сестра. И тогда ты режешь очень пополам. Очень.

– Но самое главное, что, когда люди принимают решение вместе продолжить свою жизнь, они садятся и обсуждают брачное соглашение. Вдруг они понимают, что они друг друга просто не знают. То есть гормоны куда-то ушли, и я не хочу с ним жить. Поэтому обсуждение с партнером многих вопросов, в том числе этических и так далее, оно приводит к тому, что ты начинаешь лучше понимать человека. Тандем – это, знаете, даже новое слово. Как и друзей, тандемы не выбирают. Их узнают.

Е.Б. – Но этические основы и правила у каждого человека могут быть своими. Что для одного – зло и недопустимо, то для другого – нормально. Насколько такие этические моменты важны в бизнесе?

– Мироощущение, мировоззрение и так далее у нас должны совпадать или быть близкими. Чтобы мы могли идти дальше. Если они не совпадают, то очень сложно.

А.С. – Ну да, вероятность конфликта очень большая.

– Мы читаем лекции на тему межкультурных отношений, партнерства и так далее. Потому что если твой партнер китаец или индус и так далее, то есть своя спе-

цифика.

А.С. – А кроме «Тандемократии», какие еще есть программы?

– Одна из основных наших программ, и любимая, – модель процесса коммуникации. Потому что все говорят слово «коммуникация». Так вот, я вам приведу статистику, правда американскую, просто в России это не измеряется. 46% времени топ-менеджмент проводит за разруливанием конфликтов внутри организации.

А.С. – Не за решением внешних вопросов? 46% – это половина практически.

– Внутренние разборки: кто с кем и что. Когда мы говорим «коммуникация», то этому надо учиться. «Я умею коммуницировать». Вдруг он приходит к нам учиться и понимает, что не умеет. А он не знал. Самое элементарное, что коммуникация универсальна.

Е.Б. – Какие основные правила коммуникации? Если не идти к Вам учиться – я знаю, что это будет Ваше следующее предложение.

– Представьте 6 разных детей, 6 разных типов. Они же у вас все разные.

Е.Б. – И все хотят одну мороженку.

– А теперь им нужно убрать в своей комнате. Вот как каждому сказать на его языке так, чтобы он убрал в комнате? И это часть упражнения, которые мы делаем. Все равно, с ребенком ты коммуницируешь, или со своим партнером, или с бизнесменом и так далее. Механика одна и та же. Когда я сам обучился этому, мне такой мир открылся! Боже мой, если бы я это раньше знал. Зачем я нервы трепал так? Много и часто.

Е.Б. – Как известно, мудрость приходит с опытом.

– Да. И мы этому учим. У меня мечта, чтобы во всех школах России учителя были обучены этому. Чтобы они понимали, что этот ребенок не сидит на месте и плюется через трубочку в своих соседей не потому, что он хулиган, а потому, что у него есть определенные психологические потребности. Ему надо играть. Позитивный игровой контакт для него является потребностью. А вот этот мальчик, который сидит близко к двери и на задней парте, у него потребность в уединении. Ему надо иногда давать возможность побыть одному. Просто выйти и побыть одному.

Е.Б. – Как это реализовать в рамках одного класса, где 20 детей. Вы говорите на 6 делить?

– В одной семье, когда у тебя трое детей, они все разные – у меня все разные. А как реализовать в компании, где сотни людей работают и ты должен с каждым коммуницировать... Этому мы учим – как быть в состоянии окей. Знаете, корпоративная культура компании – это что? Если люди в коммуникационном плане находятся в этом окейном состоянии, без стрессовой коммуникации, они в 6 часов вечера не будут стоять в очереди у лифта, чтобы уйти оттуда, где им плохо, и пойти туда, где им хорошо.

Е.Б. – Есть какой-то быстрый рецепт, как прийти в окейное состояние? Или быстрая фраза?

– Есть, конечно. Но самое основное – это 8 психологических потребностей. У каждого из нас они свои.

А.С. – Надо определить, у кого какая потребность?

– Да, это легко определить. По морщинам, по тому, как вы говорите, по тому, как одеваетесь. Этому мы учим. Надо сразу, по первым предложениям, которые вы сказали, понять и удовлетворить эту потребность.

Е.Б. – Что бы Вы сказали мне и Артуру?

– Я очень рад Вас видеть. Рад, что именно Вы сегодня берете у меня интервью. Артуру я бы сказал: я очень ценю нашу дружбу. Я ценю, что мы делаем с тобой вместе, это очень важно и нужно для последующих поколений. То есть в одном случае я дал признание личности Вам, а в другом случае я дал другое признание. Это называется, я ответил на вопрос экзистенциональный, который у Артура: достоин ли я доверия? А у вас: любима ли я? Два разных экзистенциональных вопроса. Две потребности. В одном случае – признание вклада, уважения. В другом – признание личности.

– Спасибо большое.

Беседу вели Артур Согомонян и Елена Бурова

Поставьте оценку статье:
5  4  3  2  1    
Всего проголосовало 4 человека

Оставьте свои комментарии

  1. Умный материал и философии много. Нужно перечитать пару раз.
Комментарии можно оставлять только в статьях последнего номера газеты